Artigos: José Alberto Bonassoli

Falta de dinheiro! Aumentar o faturamento é a solução?

José Alberto Bonassoli *

Quando uma empresa está passando por dificuldades financeiras, é comum existir um clima desagradável e de descontentamento geral. E neste momento a economia do País como um todo está passando por dificuldades e incertezas, isto gera apreensão, angústia e uma boa dose de stress nas pessoas. Começam a existir opiniões divergentes sobre o que deve ser feito com a empresa ou de quem é a culpa. O objetivo deste artigo não é dar razões a ninguém, mas tentar derrubar e esclarecer alguns dos tabus, pelo qual todos nós vivemos no dia a dia.

Normalmente na troca de chumbo cruzado, o pessoal do financeiro costuma acusar o pessoal do marketing ou vendas que o problema da empresa é a falta de faturamento e que se vender mais as coisas vão melhorar. Por outro lado o pessoal do marketing ou vendas aponta que o culpado é o financeiro que não está provendo a empresa com o capital de giro suficiente para a empresa realizar o seu ciclo financeiro e operacional.

Por outro lado os proprietários da empresa, acham que o problema é que gastamos demais e os custos estão muito elevados. Os especialistas do setor de custos dizem que a produção está muito lenta e que os processos estão muito defasados e que se otimizar processos e imprimir velocidade na produção nós vamos ganhar dinheiro. O pessoal da produção reclama de compras que não conseguiu a matéria prima a tempo de se iniciar a produção e ainda reclama da engenharia que passou o projeto errado e o serviço teve que ser refeito, então perdemos dinheiro porque existem atrasos constantes na produção.

Na verdade são desculpas pela nossa ignorância, não no tom pejorativo, mas no sentido de ignorarmos conceitos, tanto filosóficos como é o caso do relacionamento no trabalho, como financeiro e ou administrativo. Nada como a prática para justificar e comprovar uma teoria! Geralmente é o inverso, alguém pensa uma teoria e tenta transformá-la em caso prático. Vamos tentar desmistificar um pouco destas teorias e conceitos com exemplos práticos e vividos diariamente nas empresas. É comum você perguntar: "Quanto eu devo vender para melhorar a minha situação? Ou, "se eu vender mais a minha situação vai melhorar?"...

Esta é a nossa proposta, e é aqui que eu peço o máximo de atenção pois teremos que desenvolver toda uma simulação de operações de uma empresa para entendermos como funciona a mecânica do capital de giro em relação ao faturamento da empresa.Para começar eu faço uma pergunta a todos: qual é o tipo de empresa ideal? "É aquela empresa em que eu não preciso colocar nenhum dinheiro do meu bolso!" Se você pensou desta forma tentando talvez, fazer uma brincadeira comigo, saiba que você acertou brincando. A empresa ideal é aquela que você não precisa colocar dinheiro para girar. "E aonde é que existe isso?"

Realmente isto é utopia, mas o objetivo da administração financeira é chegar o mais próximo possível desta utopia. Para o bom entendimento dos conceitos de administração será necessário partirmos do exemplo de uma empresa ideal ou utópica. Depois de montado um exemplo utópico, devemos acrescentar os itens de variação e variáveis que fazem as diferenças entre as empresas e as situações. Se a empresa ideal é aquela que você não precisa por dinheiro, então vamos imaginar que você abriu hoje uma empresa sem nenhum dinheiro no bolso e para integralização do capital social você colocou na empresa apenas bens do ativo imobilizado...

"Espera aí, você disse que a empresa seria aberta sem dinheiro..." Quando você abre uma empresa, parte-se do principio que você vai investir em um negócio de risco, o capital inicial você terá que ter mesmo que seja em bens, nós vamos iniciar um exemplo utópico de uma empresa sem capital de giro.

Bem, você abriu a empresa com bens, digamos no valor de $100,00, então vamos calcular o seu capital de giro:

Se o capital de giro é obtido pela fórmula Passivo Permanente (PP), menos o Ativo Permanente (AP), a posição inicial da sua empresa será:
Passivo Permanente 100
Ativo Permanente 100
Capital de Giro 000
Vamos esclarecer para quem não está acostumado com as nomenclaturas acima que para fins de análise financeira o Passivo Permanente é a soma das contas do Patrimônio Líquido Contábil mais o Exigível a Longo Prazo e que o Ativo Permanente muito embora estamos usando a mesma nomenclatura contábil, engloba além do ativo imobilizado o Realizável a Longo prazo.

Então os meus amigos contadores não estranhem a nossa classificação financeira das contas. Em termos de relatórios contábeis podemos comentar que o Passivo Permanente é o agrupamento das origens de recursos e as de Ativo Permanente as contas de aplicação. A empresa está aberta e você só tem os bens e nenhum centavo para começar os trabalhos. Partindo-se da idéia de empresa ideal o que é que você vai fazer?

"Vou comprar a prazo tudo o que eu preciso para começar a trabalhar..." Exatamente, é isso que você deve fazer. Veja nesse nosso sonho de empresa ideal qual é o ciclo financeiro e operacional ideal que você deveria ter? "Sei lá o meu, como dizem algumas pessoas, você está forçando a amizade! Eu não sei o que é isso"

Vamos lá. O ciclo financeiro e operacional é o que você vai fazer, ou seja, vai comprar a sua mercadoria, vai produzir o seu produto, vai vender, vai receber e vai pagar o seu fornecedor. Na empresa ideal isto tem que acontecer exatamente nesta ordem.

É exatamente isto que a boa administração financeira deve seguir, só que não é fácil conseguir, porque você para vender terá que dar prazo para o seu cliente e haverá o que chamamos de desencaixe antecipado, você terá que pagar as suas contas antes de receber do seu cliente.

"Você ainda não me respondeu se vender mais é a solução?"

No exemplo da empresa ideal, sempre será e nós vamos demonstrar como isso funciona. No caso que acontece normalmente com as empresas pode deixá-la insolvente e até com prejuízos porque ela terá que recorrer aos empréstimos bancários.

Agora que você já comprou, produziu e vendeu , veja o seu primeiro balancete, imaginando-se que o valor da venda foi de $100 e você imagina que teu lucro líquido será de 10%:

BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo 200,00

Ativo Financeiro 0

Disponibilidades 0

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 100,00

Duplicatas receber 100,00

Estoques 0

Permanente 100,00

Realizável. L. prazo 0

Imobilizado 100,00

Passivo 200,00

Financeiro 0

Empréstimos 0

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 90,00

Fornecedores 48,00

Salários e encargos 11,35

Impostos 20,65

Outras contas 10,00

Permanente 110,00

Exigível L. prazo 0

Patrimônio Líquido 110,00

DEMONSTRAÇÃO RESULTADOS

Receita bruta 100,00

(-) Impostos 20,65

(=) Receita líquida 78,35

(-) Custos (só MP) 48,00

(=) Lucro Bruto Operacional 31,35

(-) Despesas Operacionais e

mão de obra 21,35

(=) Lucro antes desp.

Financ. e imposto renda 10,00

Alertamos novamente aos contadores que esta classificação de balanços e demonstração de resultados é somente para fins de análise financeira. No ativo separamos as contas de caixa, bancos e aplicações financeiras como ativo financeiro. Lembre-se que no nosso modelo de empresa ideal você não usa dinheiro, então vamos considerar operacional as operações de compra, produção e venda.

Outras contas de ativo que não represente, dinheiro e que também não seja parte do operacional, classificamos como valores não operacionais Como operacional, classificamos somente aquilo que faz parte do nosso ciclo, ou seja estoques e duplicatas a receber de clientes. Qualquer conta a receber que não seja de vendas, classifique em não operacional.

Como permanente colocamos o tradicional ativo permanente contábil mais os valores realizáveis a longo prazo. A mesma classificação usamos no Passivo, o financeiro se refere a empréstimos. O não operacional classifica-se da mesma forma que o ativo e o operacional, classificamos os fornecedores, salários, encargos, impostos e todas as contas a pagar que contribuíram para a realização da receita.

No passivo permanente consideramos o exigível a longo prazo e o patrimônio líquido. Cabe observar que dentro do patrimônio líquido está o seu capital social de $100 e mais $ 10 referente ao lucro obtido. Até aqui você produziu, vendeu, tem a receber e tem a pagar e está com um lucro de $ 10 que ainda não está realizado, portanto ainda está no caixa. Os valores referente a impostos foram estimados em percentuais aproximados com a realidade, não considerando IPI apenas ICMS, PIS e Cofins.

Vamos neste momento calcular o capital de giro, observando o balancete:
Passivo Permanente $110 (menos) Ativo permanente $100 (igual) a $ 10.

"Mas como é que eu tenho uma capital de giro de $10 se ainda não paguei e não recebi de ninguém?"

O lucro gerou um auto financiamento, só que você ainda não realizou porque está no Giro, ou seja esta financiando o seu cliente, quando ele pagar, o dinheiro aparece no caixa e você pode reinvestir. Começamos a definir o que é capital de giro. São os valores que estão financiando as suas operações.

E qual é a sua necessidade de capital de giro neste momento? Se o capital de giro é a diferença entre o passivo permanente e o ativo permanente, a necessidade de capital de giro calculamos, subtraindo o ativo operacional do nosso passivo operacional.
Ativo operacional, $100 (menos) o Passivo Operacional, $ 90 (igual) a $ 10

"Mas, porque eu preciso de $ 10? A sua necessidade de recursos é $10 porque o passivo está financiando as aplicações de recursos apenas em $ 90 e o seu contas a receber é de $ 100.

Veja como está financiada esta diferença: nós calculamos o capital de giro e deu $ 10. Então nós calculamos a necessidade de capital de giro e também deu $10. O valor do seu fluxo financeiro será nulo, ou seja o capital de giro está financiando cem por cento da sua necessidade de capital de giro.

Dentro ainda do conceito de empresa ideal, vamos ver como fica o segundo mês ou período de atividades, quando você recebe do seu cliente e paga todos os seus compromissos. Feito isso você vai repetir toda a operação. Ah, neste nosso exemplo de empresa ideal não temos inadimplentes, teremos mais adiante, quando nossa empresa deixa de ser ideal.

Neste segundo balancete você conseguiu aumentar em dez por cento as vendas, veja então como fica:

BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo 220,00

Ativo Financeiro 10,00

Disponibilidades 10,00

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 110,00

Duplicatas receber 110,00

Estoques 0

Permanente 100,00

Realizável. L. prazo 0

Imobilizado 100,00

Passivo 220,00

Financeiro 0

Empréstimos 0

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 99,00

Fornecedores 52,80

Salários e encargos 12,72

Impostos 23,49

Outras contas 10,00

Permanente 121,00

Exigível L. prazo 0

Patrimônio Líquido 121,00



DEMONSTRAÇÃO RESULTADOS

(dados acumulados)

Receita bruta 210,00

(-) Impostos 43,37

(=) Receita líquida 166,64

(-) Custos (só MP) 100,80

(=) Lucro Bruto Operacional 65,84

(-) Despesas Operacionais e

mão de obra 44,84

(=) Lucro antes desp.

Financ. e imposto renda 21,00

Agora vai dar para entender melhor. Se calcularmos o capital de giro, a necessidade de capital de giro e o nosso fluxo financeiro (nome dado para a diferença entre o que nós temos e o que nós precisamos) da mesma forma que o fizemos anteriormente, então teremos:
Capital de giro, $ 21,00
Necessidade de capital de giro, $ 11,00
Fluxo financeiro, $ 10.

"Este $ 10 é o mesmo que está no caixa?"

Sim e corresponde a realização do seu lucro das vendas do período anterior. Observe com atenção que quando você aumenta o faturamento, obrigatoriamente a sua necessidade de capital de giro também aumenta.

Então podemos afirmar que é aí que está o problema da grande maioria das empresas que hoje se encontram em dificuldades financeira.

No caso de nossa empresa ideal, tudo dá certo porque você recebe e depois paga. Cabe observar que do capital de giro de $ 21 apenas $10 está disponível no caixa. Os outros $ 11 estão financiando as vendas ou seja seu cliente.

No nosso exemplo se colocarmos num gráfico XY, vamos chegar a conclusão que as linhas referente ao capital de giro e o fluxo financeiro formarão duas curvas paralelas e a da necessidade de capital de giro será uma curva suave quase uma reta. Por mais que você venda, jamais você terá problemas de caixa, neste nosso exemplo.

O seu capital de giro sempre estará representado pela soma acumulada dos lucros das operações, você não colocou dinheiro, lembra? A necessidade de capital de giro será sempre no valor do lucro do mês e o seu fluxo financeiro será representado pela conta caixa, pelos recebimentos e realização do lucro de períodos anteriores.

Lembre-se que isto só ocorre neste modelo de empresa ideal, salvo algumas raras exceções . Quando em nossas empresas ficamos sem dinheiro é comum fazermos a pergunta do título deste artigo:

"Aumentar o faturamento é a solução?" ou ainda você pode perguntar..."Em quanto devo aumentar o meu faturamento?"

A primeira pergunta acredito que está respondida, é a solução faturar mais desde que seja no sistema perfeito aqui proposto, mas esta não é a realidade das empresas, pois nem todos conseguem administrar a sua empresa para chegar neste modelo ou próximo dele. Portanto cuidado ao aumentar o faturamento sem respaldo de capital de giro.

A Segunda pergunta está relacionada ao ponto de equilíbrio, que não vamos tratar neste artigo. Outra questão que não vamos tratar no momento é até que ponto é interessante aumentar o meu faturamento em função do custo do meu capital e da minha necessidade de capital de giro.

Vejamos, e se a situação for diferente, a sua empresa não consegue comprar, produzir, vender, receber para então pagar os seus compromissos provenientes da venda?

A conclusão é que a compra de estoque desnecessário ou não consumido na produção, a demora na desova do estoque, o prazo concedido ao cliente, a inadimplência ou o atraso para recebimento das duplicatas e a redução no prazo concedido pelos fornecedores, são fatores determinantes na administração do capital de giro.

Qualquer alteração de alongamento de prazos nestes itens provocará um desencaixe de dinheiro, fazendo com que a empresa saia da condição de empresa ideal, passando a ter um significativo aumento em sua necessidade de capital de giro, podendo tranquilamente ultrapassar o capital de giro.

Este é o principal motivo pelo qual as empresas entram em dificuldades financeiras. Vejamos um exemplo de uma empresa com uma defasagem média de 30 dias em seu ciclo financeiro total:



BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo 310,00

Ativo Financeiro 0

Disponibilidades 0

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 210,00

Duplicatas receber 210,00

Estoques 0

Permanente 100,00

Realizável. L. prazo 0

Imobilizado 100,00

Passivo 310,00

Financeiro 90,00

Empréstimos 90,00

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 99,00

Fornecedores 52,80

Salários e encargos 12,72

Impostos 23,49

Outras contas 10,00

Permanente 121,00

Exigível L. prazo 0

Patrimônio Líquido 121,00



DEMONSTRAÇÃO RESULTADOS

(dados acumulados)

Receita bruta 210,00

(-) Impostos 43,37

(=) Receita líquida 166,64

(-) Custos (só MP) 100,80

(=) Lucro Bruto Operacional 65,84

(-) Despesas Operacionais e

mão de obra 44,84

(=) Lucro antes desp.

Financ. e imposto renda 21,00



Interessante notar que o faturamento aumentou em 10%, mas em virtude da defasagem no ciclo financeiro a empresa foi obrigada a lançar mão de um empréstimo de 90,00 para cobrir a defasagem entre o capital de giro e a necessidade de capital de giro, provocando um fluxo financeiro negativo.

Vamos ver como fica se no mês seguinte o faturamento se aumentarmos mais 10% e defasagem no ciclo financeiro continuar em 30 dias.



BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo 331,00

Ativo Financeiro 0

Disponibilidades 0

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 231,00

Duplicatas receber 231,00

Estoques 0

Permanente 100,00

Realizável. L. prazo 0

Imobilizado 100,00

Passivo 331,00

Financeiro 89,00

Empréstimos 89,00

Não Operacional 0

Outras contas 0

Operacional 108,90

Fornecedores 58,08

Salários e encargos 15,83

Impostos 25,83

Outras contas 10,00

Permanente 133,10

Exigível L. prazo 0

Patrimônio Líquido 133,10



DEMONSTRAÇÃO RESULTADOS

(dados acumulados)

Receita bruta 331,00

(-) Impostos 68,35

(=) Receita líquida 262,65

(-) Custos (só MP) 158,88

(=) Lucro Bruto Operacional 103,77

(-) Despesas Operacionais e

mão de obra 70,77

(=) Lucro antes desp.

Financ. e imposto renda 33,10

Veja, que o lucro foi mantido em 10%, o faturamento acumulado cresceu 10% em relação ao mês anterior, mas a necessidade de capital de giro aumentou.

Calculando conforme vimos anteriormente, o capital de giro neste momento é de 33,10 que exatamente o lucro acumulado, nós não colocamos capital próprio, lembra? A nossa necessidade de capital de giro é de 122,10 portanto o nosso fluxo financeiro está negativo no curto prazo em (-) 89,00, se observarmos o valor dos empréstimos é o que estamos buscando no mercado para "tapar o buraco".

Novamente se você colocar estes dados num gráfico, a curva do capital de giro será crescente e com tendências a se encontrar a longo prazo com a curva da necessidade de capital de giro que por sua vez, é crescente mas com a tendência se encontrar com a curva do capital de giro, isto em função da geração de autofinanciamento que empresa está obtendo.

A curva do fluxo financeiro será negativa com tendências a ficar positiva no longo prazo, a medida em que os lucros vão se realizando. Como está negativa indica a deficiência de caixa. Experimente na sua empresa ou como exercício de conceitos, projetar outros meses, a conclusão será surpreendente. Para realizarmos este artigo, simulamos 12 meses de faturamento, com um incremento mensal de 10% ao mês. Fora outras simulações que não estamos publicando por falta de espaço.

Note-se que não alteramos a variável estoque e ou fornecedores, mantendo-se os mesmos dados do balancete inicial. Se acumular estoques e os fornecedores reduzirem os prazos para pagamento a situação de necessidade de capital de giro ficará agravada.

Interessante notar que em nenhum momento a empresa consegue reter saldo no Caixa. Também não contabilizamos os juros das operações financeiras realizadas de curto prazo.

Conclusões:
No sistema da empresa ideal que foi o primeiro exemplo, vender não gera problemas no capital de giro.
O objetivo da boa gestão financeira é chegar no exemplo da empresa ideal que demonstramos.
Se a empresa está recebendo depois que paga os seus compromissos, quanto mais ela vender, mais dificuldade financeira ela terá.
Sempre que aumentar o faturamento, será necessário aumentar o capital de giro com injeção de capital próprio ou de longo prazo em taxas compatíveis para financiar o aumento das vendas.
Para um ciclo financeiro defasado em 30 dias, a necessidade de capital de giro será de aproximadamente 30 dias de vendas do mês anterior descontado a margem de lucro.
Se o aumento mensal do faturamento for de 1% para uma margem de 10% a partir do 11 º mês aproximadamente, a situação reverte e o seu capital de giro passa a ser superior à necessidade de capital de giro. Isto em função do lucro das operações. Só, cuidado porque nesta conta não incluímos a despesa financeira.

Acreditamos ter respondido a pergunta proposta, se na falta de dinheiro, aumentar o faturamento é a solução?

Se você for adotar esta estratégia de aumentar o faturamento é bom se preparar para ter uma boa fonte de financiamento. De preferência ao longo prazo, as taxas são mais baratas e o seu curto prazo ficará livre de pressão dos credores.

(*) José Alberto Bonassoli atua como Diretor Adm. e Financeiro no setor de metalurgia, Professor da FAO Faculdade Opet; Contador com pós graduação em Finanças, Mestrando em Dirección y Administración de Empresas pela ESADE Espanha.

[leia o original]

E-mail: bonassoli@onda.com.br

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